Monday, March 25, 2019

الأسباب المحتملة - لماذا فشل المشروع وكيف يمكن لمديري المشاريع منعه؟

الهدف الأساسي من هذه المقالة هو تحديد واستكشاف أبعاد متعددة من فشل المشروع أثناء الحياة الكاملة لتنفيذ المشروع. العديد من المشاريع تفشل ، خاصة مشاريع تكنولوجيا المعلومات. الطريقة الوحيدة التي يمكن للشركات من خلالها تحسين أداء المشاريع هي التعلم من المشروعات التي نفذتها. هناك أشياء صغيرة يمكن أن تقرر مصير المشروع. هذه كلها في ممارسة إدارة المشاريع والأبحاث ، تم اعتبارها تهديدًا وكشيء ينبغي ، إذا أمكن ، تحييده وتقليله ومتابعته.

المقدمة

في عالم مثالي ، سيكون كل مشروع "في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية". لكن الواقع (وخاصة الإحصاءات التي أثبتت جدواها) يروي قصة مختلفة تمامًا. ليس من غير المألوف أن تفشل المشروعات. حتى لو تم الوفاء بالميزانية والجدول الزمني ، يجب على المرء أن يسأل -

سؤال - "هل حقق المشروع النتائج والجودة التي توقعناها؟"

يمكن أن تكون الإجابة على هذا السؤال مختلفة من منظور مختلف. لا توجد طريقة واحدة أو هيكل تنظيمي يمكن استخدامه لإدارة المشاريع لتحقيق النجاح. يمكن أن يحدث فشل المشروع في أي منظمة وفي أي مشروع.

هناك العديد من الأسباب لفشل المشاريع (البسيطة والمعقدة) ؛ يمكن أن يكون عدد الأسباب غير محدود ويمكن أن يتناسب مع مختلف مراحل SDLC (دورة حياة تطوير البرمجيات) ، والبدء من خلال البث المباشر. في بعض الأحيان يكون خارج عن سيطرة مدير المشروع و / أو أعضاء الفريق. في بعض الأحيان يمكن السيطرة على الفشل. المشاريع الفاشلة والأشخاص المتورطين في الفشل لديهم بعض الأشياء المشتركة. لقد حاولت صياغة بعض الأسباب الحرجة والأكثر أساسية بناءً على تجربتي لفشل المشروع وقد تختلف من مشروع لآخر.

من وجهة النظر الخارجية ، يمكن أن يكون السبب وراء ظهور مسؤولية مدير المشروع ومساءلته ، لكن من وجهة نظري ، يجب أن تكون مسؤولية جماعية.

فيما يلي بعض الأسباب الشائعة لفشل المشروع - بناءً على تجربتي.

1. مدير مشروع غير كفء

السبب الأول المحتمل لفشل المشروع هو مدير المشروع. يمكن لمدير المشروع الذي يساعد في توجيه المشروع في الوقت المناسب ويوفر قيادة سليمة وملهمة أن تقطع شوطا طويلا نحو تحقيق مشروع ناجح. أسباب مثل "مدير مشروع غير كفء" و "مدير المشروع غير راغب في اتخاذ القرارات" و "مشاكل المشروع التي تم تجاهلها" و "سوء الإدارة من قبل قائد المشروع" و "فقدان السيطرة من قبل مدير المشروع" و "فشل مدير المشروع" لمفوض "،" العمل فقط كمنسق "هي السبب الأكثر أهمية نظرا لفشل المشروع.

2. أقل مشاركة لمديري المشاريع

هذا هو دائمًا موضوع نقاش لمديري المشاريع: هل ينبغي عليهم التركيز فقط على أنشطة إدارة المشروع الخالصة ، مثل إعداد التقارير وتتبع التكلفة والقضايا ، أم ينبغي عليهم أيضًا الغوص في المراجعة والتصميم على مستوى الأرض؟ لا توجد إجابة صحيحة. حتى أكبر مشروع يعتمد على نجاح أصغر المكونات. كل التفاصيل تحتوي على بذرة يمكن أن تعني الفرق بين النجاح والفشل. في الفرق التي تفتقر إلى الخبرة نسبيًا ، يجب إشراك مديري المشاريع في تفاصيل الأنشطة الرئيسية. سيساعدهم ذلك على التحكم بشكل أفضل في الجهد بالإضافة إلى توفير الوضع الحقيقي للمشروع لأصحاب المصلحة.

3. عدم توفر الموارد الماهرة

يحتوي كل مشروع على بعض تقديرات الموارد قبل بدء المشروع وحتى كل بائع يقدم تفاصيل الموظفين الشخصية والملف الشخصي كجزء من عملية تقديم العطاءات للحصول على المشروع. ومع ذلك ، تكون الصورة معاكسة دائمًا بمجرد منح المشروع. تم تسليم تقديرات الموارد الأولية وورقة التحميل إلى مديري المشاريع كجزء من عملية تسليم المبيعات ، لكنني رأيت أن مديري المشاريع يكافحون دائمًا من أجل الحصول على موارد ماهرة مناسبة ، لذلك من الضروري أن يفهم فريق القيادة الأهمية الحرجة ويوفر الموارد المخططة / الماهرة في الوقت المحدد تجنب تأخير المشروع أو الفشل.

4. عدم وجود التخطيط السليم

يجب أن يكون لدى مديري المشاريع رؤية واضحة لنتائج المشروع ويجب أن يشركوا أنفسهم. / مباشرة من تسليم المبيعات لأن هذه المرحلة ضرورية لنجاح المشروع. إذا لم يكن لديك تركيز واضح في المرحلة الأولى من العملية / المشروع ، فأنت تزيد الأمور صعوبة عليك. هذا من شأنه أن يؤدي إلى تقديرات غير مناسبة ونصف التخطيط المطبوخ.

5. عدم وجود دعم الإدارة / محاذاة القيادة

من المهم التأكد من أن الإدارة العليا تظل مشاركة كاملة طوال دورة حياة المشروع. المشاركة على سبيل المثال من خلال جلسات تحديث المشروع تعني أنها على استعداد لاتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجة القضايا التي أثارها فريق المشروع ، وتخفيف مخاطر المشروع ، وتوفير القيادة ، وبالتالي المساهمة في نجاح المشروع.


6. مفقود الاتصالات

تلعب خطة التواصل دورًا كبيرًا في نجاح المشروع أو فشله. يجب أن تحتوي الخطة على تفاصيل أصحاب المصلحة بمعنى الاسم ، الدور ، رقم الاتصال. والبريد الإلكتروني وتفاصيل فريق المشروع ومصفوفة التصعيد والمجموعات التابعة الأخرى. يجب تحديد تفاصيل توزيع المعلومات (صاحب المصلحة وتفاصيل المعلومات وطرق التوزيع والشكل والتردد) بوضوح في الخطة. لحفظ مشروعك من الفشل ، يحتاج مدير المشروع إلى إنشاء قناة اتصال واضحة.

التواصل الفعال داخل أي منظمة أمر مهم للحفاظ على جميع أعضاء فريقك على نفس الصفحة ، وتجنب التشويش والحفاظ على دوافعهم. من خلال التواصل مع فريقك ، يمكن لمديري المشاريع تطوير بيئة من الثقة ، وقضاء النزاعات بشكل استباقي ، والتي من شأنها أن تحقق أفضل النتائج من فريقك وتؤدي في النهاية إلى التنفيذ الناجح للمشروع.

7. تجاهل عملية إدارة التغيير

خذ ثانية قبل أن يبدأ مشروعك في إجراء تغييرات كبيرة ، أو حتى قبل أن تبحث عن حل تكنولوجي. من المهم تحديد خطوات عملية إدارة التغيير. سيكون الفهم الثابت لمبادئ إدارة التغيير بمثابة العمود الفقري القوي لأي خطة لإدارة التغيير. التغيير أمر لا مفر منه ، بغض النظر عن حجم مشروعك. سواء كانت جيدة أو سيئة ، يجب أن تدار بشكل جيد لضمان استمرار المشروع دون انقطاع. يجب أن يكون لكل مشروع عملية مراقبة للتغيير ، ويجب أن يمر كل طلب تغيير ، مهما كان صغيراً ، به. يجب توثيق تأثير التغيير والموافقة عليه وتقديمه إلى أصحاب المصلحة الرئيسيين بحيث يفهم الجميع تأثيره على الجودة والتكلفة والجدول الزمني. يجب أن تكون النقطة المحورية لأي قائد مكلف بالتغيير هي مواءمة فريقهم مع الرؤية. التواصل هو عنصر حاسم في ضمان كل عضو في الفريق على نفس الصفحة.

8. لا توجد عملية لإدارة المخاطر

تفشل العديد من المشاريع بسبب عدم وجود عملية لإدارة المخاطر كجزء لا يتجزأ من عملية إدارة المشروع. أنا لست مندهشًا لأنني كنت في العديد من المشاريع حيث يتم إنشاء سجل المخاطر في بداية المشروع ومن ثم توقف بهدوء ، ولا يمكن رؤيته مرة أخرى. ثم خمن ماذا - تنشأ حالة يمكن التنبؤ بها تمامًا ولا أحد يعرف كيفية الرد عليها.

كان في سجل المخاطر ولكن لم يتم إنشاء استجابة للمخاطرة وبالتالي فإن النتيجة المتوقعة أقل من المشروع الأمثل. شعوري الخاص بناءً على تجربتي هو أنك تتجاهل إدارة المخاطر في مشروع ما على مسؤوليتك.

9. ضمان الجودة غير كافية

الآن هذا هو المكان الذي تأتي فيه التقنية. غالبًا ما تفشل مشاريع البرامج عندما لا يتم تخطيط أنشطة ضمان الجودة ولا يتم تنفيذ أي أنشطة منهجية لتقييم جودة عملية التطوير أو التسليمات النهائية. وذلك لأن المديرين غالباً ما يفشلون في تقديم اختبارات المراجعة المناسبة أو نقاط التفتيش حيث يمكن التحقق من الجودة. مراجعة الشفرة جزء من هذا (كما هو محدد في رقم 20).

10. مفقود أدوات إدارة المشروع / الإطار

تعتمد المشروعات الناجحة على منهجية أو إطار عمل يتضمن أدوات إدارة المشروع. يمكن للنهج الصحيح أن يساعد مديري المشاريع على البقاء على رأس المشروع وباستخدام بعض أدوات الإدارة الموثوقة ؛ يمكن لمديري المشاريع تحسين إنتاجية الفريق ، ويمكنهم زيادة الدقة وتوفير الوقت عن طريق أتمتة أنشطة مثل تتبع المهام وإدارة التبعيات.

ينتج عدد كبير من المشاريع غير الناجحة عن المنهجية والإطار المفقودين ، مما يؤدي إلى عدم الدقة والوقت الضائع. هناك العديد من الأطر والمنهجيات لإدارة المشاريع (مثل Agile ، Iterative) ويمكنها دعم التنفيذ الفعال.

11. ثقافة الشركة / المشروع

يجب عدم دعم ثقافة الشركة أو المشروع مع البيئة السياسية. ينبغي أن تدعم الكفاءة والمهارة والكفاءة المهنية والشفافية. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلن يتم تحفيز أعضاء الفريق لبذل قصارى جهدهم. في الأساس ، يجب أن يشارك جميع المشاركين في جزءهم من المشروع لإكماله بنجاح. أي إجراءات يتخذها مديرو المشاريع لنقل تنفيذ المشروع من الساحة السياسية إلى موضوعية وتحليلية ستحسن نجاح المشروع. يتضمن ذلك إدارة واستبقاء أكثر الأشخاص مهارة وإنتاجية. المعرفة هي المال. إن مهمة مديري المشاريع هي الإدارة والتحفيز حتى تشهد جهود المشروع منطقة من الأداء الأمثل طوال حياته.


12. الأولوية غير لائقة

في حين أن البعض يعمل بشكل أفضل على عدد صغير من المتطلبات ، فإن البعض الآخر مناسب بشكل أفضل للمشاريع المعقدة للغاية مع العديد من صناع القرار. ولكن بصرف النظر عن وقت القيام بذلك ، وقبل أن يتم تحديد المتطلبات ، يجب على مديري المشروع أن يأخذوا في الاعتبار سبب أهمية المتطلبات من وجهة نظر العمل وما هو تأثير ذلك على النظام العام ، ما إذا كانت المتطلبات الجديدة ستضيف قيمة إلى النظام العام أم لا سوف تكون النفقات العامة. يجب على مديري المشاريع قيادة عملية تحديد الأولويات إلى جانب جميع أصحاب المصلحة المعنيين. هناك عدد من اعتبارات العمل المحتملة ، بما في ذلك القيمة والتكلفة والمخاطر وتحسين تجربة العملاء واتفاق أصحاب المصلحة والمتغيرات العاجلة.

13. تحليل غير دقيق لأصحاب المصلحة

يعد تحليل أصحاب المصلحة هو الخطوة الأولى وعملية هامة يستخدمها مديرو المشروعات الناجحون لكسب الدعم من الآخرين. إن إدارة أصحاب المصلحة يساعدهم على ضمان نجاح مشاريعهم حيث قد يفشل الآخرون. هناك ثلاث خطوات يجب اتباعها في تحليل أصحاب المصلحة. أولاً ، حدد من هم أصحاب المصلحة. بعد ذلك ، اكتشف قوتها ونفوذها واهتماماتها ، حتى تعرف من يجب عليك التركيز عليه. أخيرًا ، قم بتطوير فهم جيد لأهم أصحاب المصلحة استنادًا إلى شبكة الطاقة / الاهتمامات ، حتى تعرف كيف يستجيبون على الأرجح ، وكيف يمكنك الفوز بدعمهم الذي يمكن أن يؤدي إلى نجاح المشروع.

14. استخدام أدوات غير مألوفة

هناك حاجة بالتأكيد إلى أدوات لتنفيذ المشروع ونجاحه ، لكن الأدوات غير المألوفة قد تؤدي إلى فرص الفشل أيضًا. في بعض الأحيان ، يمكن أن يسبب العديد من المشاكل الحادة أثناء دورة حياة المشروع حيث يتعين على الفريق التعامل مع منحنى التعلم من الأدوات الجديدة إلى جانب المهام والواجبات المعتادة للمشروع. يجب على مديري المشاريع التأكد من عدم تطبيق الأدوات على أعضاء فريق المشروع ، وذلك فقط للاستفادة من الالتزام بالتدقيق ما لم تضيف الأدوات بعض الإنتاجية وتوفر بعض الجهود.

15. تغيير - دائمًا قول "نعم" للعميل

يمكن أن تتسبب العديد من السلوكيات في فشل المشروع ، ولكن قبول ما يقوله العميل من المؤكد أنه سيؤدي إلى هلاك المشروع. في البداية ، قد يقدّر صاحب المصلحة مرونتك - لكن ذلك سيطغى عليه لاحقًا بسبب انزلاق الجدول الزمني المحتمل والأهداف غير الملباة به. التغيير هو أحد الأسباب الرئيسية لفشل المشروع. يمكن تغيير مواصفات المشروع لعدة أسباب: التخطيط الأولي لم يكتمل أو دقيق ؛ غيرت الإدارة العليا نطاق العمل ؛ قام العميل (إن لم يكن الإدارة العليا) بتغيير نطاق العمل ؛ هذا لا يعني أنه يجب عليك دائمًا إخبار العملاء "لا". إذا قمت بذلك ، فسيشعرون بأن مخاوفهم لا يتم معالجتها. قبل الالتزام بشيء ما ، قم بإجراء العناية الواجبة وتحليل إيجابيات وسلبيات قرارك.

16. الترابط بين أعضاء فريق المشروع

تقع على عاتق مديري المشاريع مسؤولية توحيد أعضاء الفريق لتحقيق هدف مشترك. المراحل التي يمر بها الفريق بشكل عام هي: التشكيل ، الاقتحام ، وضع المعايير ، الأداء والتأجيل. كمدير للمشروع ، فإن فهم جيد لهذه المراحل من شأنه أن يساعد في توجيه فريق من الطفولة إلى النضج مما يخلق الترابط اللازمة.

يمكن أن تسير الأمور بسهولة من جيد إلى سيء بسرعة كبيرة إذا لم تكن هناك وحدة بين أعضاء فريقك. فكر في سيناريو يتحرك فيه جميع أعضاء الفريق في اتجاهات مختلفة. هل يمكن أن تتوقع نتيجة إيجابية للخروج من هذا الموقف؟ يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب من الاختلافات الشخصية إلى المصالح المتضاربة. كلهم يساهمون في أخذك خطوة واحدة إلى فشل المشروع.

17. توقعات غير واقعية

في بداية المشروع ، من المهم تحديد توقعات واقعية لكل عضو أو أصحاب مصلحة يمثلون جزءًا من المشروع. إذا بدأ المشروع دون تحديد أهداف لأفراد الفريق ، فمن المرجح أن يفقدوا الوضوح والتركيز في مكان ما في الوسط. يجب أن يكون لمديري المشروع جلسة واحدة مع واحد من أعضاء الفريق ومساعدتهم على فهم دورهم في المشروع. إذا تم تحديد الأهداف قبل أن يبدأ المشروع على قدم وساق ، فسيكون لدى الأعضاء خريطة طريق تتبعهم تمنعهم من إخراج المشروع عن مساره.
18. التحدث من خلال المشاكل

إن تكثيف الأخبار السيئة داخليًا لفترة كافية لن يؤدي إلا إلى تفجير الانفجار لاحقًا. من الجيد القيام به لفترة محدودة ، ولكن يتعين عليك قضاء بعض الوقت لسحبها وفحصها والشعور بها ودراستها حتى تتمكن من إيجاد طريقة لإعادة توجيهها أو تحويلها إلى نوع آخر من الطاقة. غالبًا ما نواجه معضلة ما إذا كنا سنقدم أخبارًا سيئة لأصحاب المصلحة أم لا. وفي كثير من الأحيان ننسى هذه الحقيقة: العملاء لديهم مصلحة راسخة في نجاح المشروع. لديهم كل الحق في معرفة أي تطور يؤثر على نتيجة المبادرة. سوف ينتهي بك الأمر إلى وضع هذا الشيء الثقيل على صدرك ولن يتحرك أبدًا. أنت لن تفهم أبدا ما هو عليه. المشكلة هي أننا نعتقد أن تقاسم المشكلات سيجعلنا ضعفاء ، وأن أصحاب المصلحة سيبدأون في الحكم علينا بسبب أوجه قصورنا. ربما يفعلون. لكن أصحاب المصلحة الذين لديهم اهتمام أعلى والذين يهتمون بصدق بالمشروع وأنت تعرف جيدًا هؤلاء الأشخاص ، سوف يخرجون ويساعدون. تساعدك المشاركة على الشعور بأنك أقل عبءًا ، لأن لديك الآن أشياء أقل في عقلك. سيتيح لك ذلك أيضًا مساحة أكبر لوضع أفكار جديدة والتخطيط للأشياء بشكل أفضل.

19. التخمينات - الجهود

ويستند "تقدير التخمين" ، الذي يشار إليه أيضًا باسم "الشعور الغريزي" ، على الحدس الشخصي والخبرة السابقة. لكن حتى الإدانة الأكثر قوة قد تكون خاطئة. قد يؤدي التقدير غير الدقيق إلى ترك فريق المشروع يعمل ليلًا ونهارًا للوفاء بالموعد النهائي. أخيرًا ، قد يتم تسليم المشروع في الوقت المحدد ، ولكن مع تجاوز جهد كبير. إذا كان الوقت مضغوطًا ، فاستخدم تقنية Function Point ، ونقاط الوظيفة هي وحدات قياس للحجم الوظيفي كما هو محدد في طريقة قياس حجم الوظائف الوظيفية (FSM) من IFPU ، وهي منهجية التحجيم الوظيفية العالمية الرئيسية. مدير المشروع مسؤول عن تسليم ما بعد البيع بدقة وإعادة تقدير. إذا تم تخمين الجهود أو عدم تقديرها بشكل صحيح باستخدام الأداة المناسبة ، فمن المؤكد أنها ستؤثر على أحد معايير المشروع الثلاثة الحاسمة: التكلفة ، النطاق ، والجدول الزمني.

20. تجنب مراجعات الكود

على افتراض أن الاختبار سيؤدي إلى اكتشاف الأخطاء أو إصلاح العيوب بشكل أسرع عندما تعرف مكان كسر الشفرة. ستنتهي في النهاية بزيادة خطر الانزلاق في الجدول نظرًا لأن تدفق العيوب يرتفع أثناء الاختبار ويزيد وقت التحول لإصلاحات الكود. مراجعة التعليمات البرمجية تساعد على إنتاج مستقر وجودة الإنجاز. لا ينصب تركيزها فقط على اكتشاف عيوب الكود ولكن أيضًا النظر في الأبعاد الحرجة التي قد لا يتم اكتشافها أثناء الاختبار ، مثل تحسين الكود وتغطية المتطلبات.

21. تخطي النماذج

يمكن أن تنتج العيوب عن سوء فهم للمتطلبات وسوء فهم للمتطلبات المذكورة. حتى إذا كانت المتطلبات موثقة جيدًا ، فيجب التحقق من صحتها لفهمها بشكل صحيح. فقط من خلال التجول البصري ، يمكن للمستخدمين تحديد الاختلافات في ما يتوقعون وما يتم بناؤه. يجب التخطيط للتعليقات في مراحل مختلفة خلال مشروع لتقليل المخاطر. سوف تساعدك حلقات التعليقات هذه على تحديد الثغرات مبكراً وتوفر وقتًا كافيًا للتصحيح. يُعد كل من الرسم التخطيطي والإطار السلكي والنموذج المادي والنماذج الأولية جميعها طرقًا فريدة لعرض متطلبات مشروعك بصريًا بمستويات مختلفة من التفاصيل. إن فهم هذا المستوى من الإنتاج المصقول سيحافظ كل واحد من هؤلاء الحاضرين على توافق التوقعات والتواصل الواضح بين جميع أصحاب المصلحة.

استنتاج

قد يكون هناك العديد من الأسباب المختلفة التي تبدو مستقلة لفشل المشروع. ومع ذلك ، يصبح من الواضح أن العديد من هذه الأسباب ترتبط فعليًا بمديري المشاريع (والتي قد تختلف من مشروع إلى آخر) وطريقة تنفيذها. يجب ألا يثبط الفشل الماضي مديري المشاريع عن الجهود المستقبلية. الأمثلة السابقة لفشل مشروع تكنولوجيا المعلومات تعطينا الفرصة للإشارة إلى الدروس ذات الصلة التي يمكن استخلاصها من التعرف على المجالات التي من المحتمل أن تفشل فيها مشاريع تكنولوجيا المعلومات.

لا يؤثر تغيير نطاق المشروع على التكلفة فحسب ، بل يؤثر أيضًا على الجداول الزمنية وتخصيص الموارد. طريقة واحدة للتغلب على جميع الأسباب هي أن مختلف أصحاب المصلحة وفريق المشروع في المشروع يجب أن يدرجوا في عملية تخطيط شاملة للغاية ، وبالتالي تعظيم المدخلات من مختلف المصالح المكتسبة وتوسيع فهم مدير المشروع وأعضاء الفريق مما يؤدي إلى النجاح وليس الفشل. من الممكن تحسين معدل نجاح مشاريع تكنولوجيا المعلومات من خلال التركيز بشكل أكبر على أنشطة الإدارة العامة. من خلال التخطيط الدقيق والأهداف المحددة والمهام الواضحة والتواصل الفعال ، يمكن للمديرين الاستباقيين التغلب على هذه الاحتمالات لإتقانها ، وحتى أكثرها صعوبة وتحديًا يتطلب دعم فريق القيادة الذي يمكن أن يساعد مديري المشاريع على إكمال المزيد من المشاريع في الوقت المحدد ، ضمن الميزانية المخصصة ومع الفوائد / النتائج المتوقعة.

No comments:

Post a Comment

خدمات الويب من TD: خادم السحابة

  مراجعة: Cloud Server وصلت تقنية الإنترنت إلى مستوى الذروة حيث تهيمن الشركات الصغيرة والكبيرة على خدماتها. في عالم الأعمال اليوم ، يجب أن ...